中國汽車流通行業的趨勢與變革-擁抱變化，迎接挑戰
汽車流通行業的變化趨勢，從價值鏈條的變化開始進行分析。整個價值鏈條基于汽車產品，圍繞著廠商，經銷商，用戶這三個對象進行連接。流通模式的連接方式，從線性模式，即廠商到經銷商到用戶；過渡到三角形模式：廠商，經銷商，用戶三者互動；連接方式的變化，驅動從研發，生產，營銷，銷售，服務，生態的不斷演化。
汽車流通價值鏈條的變化，疊加客戶，產品，市場，監管的四種變化因素。其中隨著90后和00后購車人群的出現，消費者更加年輕，個性，理性，務實，也契合了中國汽車市場的產品向電動化，智能化，網聯化，共享化的轉型。市場上出現了更多的新品牌和新車型，競爭更加激烈，新的競爭方式也出現了。隨之而來的還有新的監管方面的挑戰，數據隱私保護，反壟斷，反不正當競爭。
價值鏈條的變化，以及新的變化因素，重構了我們汽車流通行業的資金流，物流，信息流，客流，進而產生了需要廠商和經銷商攜手共同面對的三個挑戰：供需關系，渠道變革，用戶運營。這三個挑戰，可以幫助我們更好地理解流通模式的變化趨勢，能否處理好，關系著流通行業的長期健康發展。
我們評估流通模式的變化趨勢，供需關系，主要是看價值是否最大化得到了釋放，要做到產能平衡，批零平衡和配比平衡；渠道變革，無論是授權模式，代理模式，還是直營模式，都要基于長期的發展演變過程以及未來趨勢來看，多方面進行評估；用戶運營，主要看是否提升了消費者體驗。
分析供需關系，重點關注整體表現和嚴重后果。我們把廠商分解成生產廠家和銷售公司，然后延展到經銷商，消費者。在這四方主體中，如果供給和需求沒有達到很好的匹配，供需流程會產生出三類矛盾，影響產能平衡，批零平衡，和配比平衡。我們的分析以乘用車市場為基礎。
產能平衡，我們重點關注產能利用率，根據乘聯會2022年初發布的數據，乘用車企業的整體產能利用率是57.9%，遠遠低于正常水平80%到90%。產能利用率過低的問題，會導致資產投入浪費，人員工作量不飽和而流失，企業虧損，從而無力進行相應的產品和技術升級轉型。
批零平衡，我們重點關注經銷商端的庫存深度，凱達卓越統計的2022年乘用車品牌，月度平均值為1.76，遠高于行業的健康范圍0.8到1.2。高企的庫存來自廠家銷售公司的壓庫行為，造成了經銷商端的資金占用，周轉率降低，以及相應的財務和管理費用增加。經銷商為了緩解庫存壓力，被迫采取降價促銷的手段。
配比平衡，我們重點關注經銷商的新車毛利GP2, 凱達卓越統計的2022年乘用車品牌，月度平均值為-1.8%，沒有到達盈虧平衡點。在面向消費者的終端環節，供需關系的風險被最終放大，經銷商的虧損加大，運營效率大大降低。如果長期持續，品牌力受損，客戶更加不會選擇該品牌，造成潛在客戶流失，從而影響網絡信心，造成網絡失衡。
供需問題的風險被逐步放大，一開始是產能的問題，然后是庫存的問題，最后是盈利的問題。經銷商在整個流通環節，承擔了最大的風險和損失，需要行業，廠家，經銷商共同攜手解決這一問題。
從經銷商視角出發，基于凱達卓越2023 H1經銷商之聲的調研結果，基于經銷商普遍反饋的問題，給出建議的解決方案。
配比平衡，經銷商最主要的服務對象是終端消費者，如果沒有滿足消費者需求的車型和配置，就只能通過價格促銷完成銷售目標，經銷商無法獲得盈利，這種情況長期持續，經銷商對于品牌的信心會大打折扣。這里給出的建議是，廠家需要做好產品定義和企劃，從客戶需求挖掘入手，確定好車型配置，不要盲目生成無法滿足消費者需求的產品。此外，在制定價格策略時，應該考慮到市場的實際需求，聽取經銷商的建議，并有針對性地進行促銷政策和金融貼息政策。
批零平衡，如果批發量遠遠大于零售量，經銷商就承擔了這一非對稱風險，占用了經銷商的庫存資金，高庫存引發降價促銷，產生惡性循環。對于汽車經銷商來說，“高庫存是萬惡之源”。只有回歸到以銷定產，保持產量，批發量，零售量的平衡，才能從根本上解決這一問題。此外，廠家也應該評估自身的網路覆蓋和網絡效率，在網絡盈利的前提下進行網絡優化布局。不能單純為了市場占有率，盲目擴張網絡，造成庫存和盈利的共生問題。
產能平衡，健康合理的產能利用率有助于經銷商長期信任并耕耘該品牌。當前我國燃油車產能嚴重過剩，的產能規劃也非常激進，經銷商在選擇投資哪些品牌的時候，也容易產生困惑。生產廠商應明確自身優勢，在評估市場容量的前提下，進行產能規劃，以避免不必要的資源浪費。維持產能平衡也需要相關政府主管部門和行業機構進行一些有效的政策引導，并且對準入機制進行優化。
回顧中國汽車流通行業的渠道變革，我們可以發現，汽車產品從計劃經濟時代的生產資料，到市場經濟時代的耐用消費品，再到如今的智能出行設備，相應的渠道模式也發生了翻天覆地的變化。
汽車的流通，在1984年以前是統一分配的模式，隨著市場經濟的發展，才有了專門的汽貿店進行汽車銷售。在1998年隨著廣汽本田的授權4S店開業，進入了四位一體的授權模式時代。隨之而來的是2013年在北京開啟了直營店，以及2021年南北在2021年的代理模式嘗試。從2021年開始，各種模式開始不斷探索，不僅是新能源品牌，傳統燃油車品牌也在積極思考，嘗試渠道變革。
目前的幾種模式，授權模式，直營模式，代理模式，廠商和經銷商，都在評估或者嘗試。中國汽車流通協會沈進軍會長認為，渠道的核心是服務，而最終判斷渠道是否具有競爭力，就在于渠道的效率和消費者的體驗滿意度。
對于中國的經銷商，面對渠道變革的模式評估，我們提出兩個基本的建議：
試水：積極擁抱這一變化，利用手邊已有的資源進行嘗試，分析新模式的成本模型和盈利模型，重新審視業務鏈條的效率，轉變思維，從客戶服務到用戶運營。
復盤：積極思考模式切換中存在的問題，把這些問題放在行業高度，與同行，協會，監管機構，地方政府進行互動，尋求更大范圍的支持。
要專注三個核心：用戶，效率，數據，才能在不同模式下都獲得更好的發展。
用戶運營相比傳統意義上的賣車和修車，需要的基礎準備工作更多。借助新的數字化工具，新的營銷理論和運營體系的搭建，才能真正做好。
基礎的工作是觸點擴展，相比傳統的賣車修車，用戶運營的切入點是線上的公域觸點和私域觸點，結合線下觸點，產生聯動。
在觸點擴展的基礎上，對用戶旅程進行優化，疊加互動和服務。用戶旅程的完善和優化，將直接決定用戶的生命周期價值。
用戶運營的體系搭建，以積分體系和權益體系的建設為核心，需要用戶畫像，用戶分層，用戶分群作為分析的基礎。系統，數據，流程都要在用戶運營的體系搭建中完成。
體系搭建之后，需要設計和提升用戶體驗，這里的五個關鍵點環環相扣，互動，內容，產品，服務，生態。其中我們要強調互動要增加頻次，內容要有趣味，產品要優質，服務要有溫度，生態體系要豐富。
品牌增值在體驗升級之上，用戶從參與，到滿意，到產生經濟貢獻，到忠誠。是用戶運營的終極目標。
從經銷商的角度，再結合上一頁的用戶體驗部分，從互動，內容，產品，服務，生態等5個方面，逐步展開。
互動部分，主要是需要經銷商做好優化流量入口，提高轉化效率，增加互動頻次。和潛在消費者以及現有客戶的互動，擴大資源開口。
內容部分，經銷商需要充分利用廠家資源，同時做好自店的PGC/UGC的內容儲備，增強趣味性和生動性。
產品部分，經銷商要把用戶體驗放在銷售產品之上，在良好的客戶溝通中，展示其產品，并且通過透明條款，輕松交付，與服務聯動，來真正讓客戶感知到優質的產品。
服務部分，摒棄過去的修車思維，從關懷人的角度出發，關注客戶的長期價值，在客戶的服務環節，做到服務有溫度，感動人心。
生態部分，經銷商可以發揮集團優勢，對接優勢資源。豐富的生態資源，可以來自于生活方式的破圈，比如與摩托車，戶外，露營等活動的結合。創造交叉營銷的機會。
經銷商一定要從過去和客戶的關系只是賣車和修車，逐步體系化，系統化地進行用戶運營。
中國汽車流通行業的未來發展面臨許多挑戰和機遇，但只有不斷擁抱變化，適應用戶需求，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。二十大報告強調，必須完整、準確、全面貫徹新發展理念，加快構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局。在政府更加積極的監管和引導下，中國汽車流通行業前景光明，發展可期。
